計劃管理是制造企業(yè)有效運作的火車(chē)頭，計劃體系是企業(yè)的神經(jīng)系統，計劃部門(mén)是企業(yè)的中樞大腦。計劃的本質(zhì)，就是協(xié)同各部門(mén)準確、穩定、快速的完成交付，兌現向客戶(hù)做出的承諾。越來(lái)越多的企業(yè)重視計劃的優(yōu)化，通過(guò)各種辦法甚至重金投入信息系統以期改善計劃的問(wèn)題，但往往發(fā)現收效甚微。我們在做計劃的過(guò)程中，常常面臨的問(wèn)題是：預測不準、需求多變、急單變更單多、產(chǎn)銷(xiāo)不平衡、頻頻缺料等，導致企業(yè)運營(yíng)組織的混亂，經(jīng)?？吹健皫齑娑逊e如山但還不能準時(shí)交貨”的“雙輸”局面。而交不了貨、庫存居高不下、計劃趕不上變化朝令夕改內耗嚴重等都會(huì )歸結為計劃的問(wèn)題。你的企業(yè)為什么做不好生產(chǎn)計劃？我結合多年來(lái)在各行業(yè)輾轉的咨詢(xún)改善經(jīng)驗和所見(jiàn)所聞，分析總結了制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理七大現狀問(wèn)題，供讀者參考。

1.供應鏈系統性思維缺乏
要能夠站在供應鏈系統的角度來(lái)看待計劃，用供應鏈的思維來(lái)思考問(wèn)題。供應鏈的思維就是要考慮上下游之間的協(xié)同關(guān)系、供需關(guān)系、契約關(guān)系，用供應鏈的思維思考，再回頭來(lái)看待自己的工作，計劃管理的方向就會(huì )很明確。所以，能不能通過(guò)一定的邏輯、規則、制度、文化將“客戶(hù)-市場(chǎng)-銷(xiāo)售-產(chǎn)品研發(fā)-制造-采購-物流”等有機的結合起來(lái)，是計劃管理能否化繁為簡(jiǎn)、四兩撥千斤的關(guān)鍵所在。很多企業(yè)的計劃是矛盾的，產(chǎn)能明明不夠，非得超量排；物料明明不夠，非得排上線(xiàn)；客戶(hù)需求明明不緊急，非得火急火燎的做出來(lái)；工廠(chǎng)明明超負荷了，市場(chǎng)非得搞個(gè)大型促銷(xiāo)；某個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)能明明受限了，非得定義為爆款……很多問(wèn)題都是不具備供應鏈思維的后果，部門(mén)壁壘的產(chǎn)物。當然，不是說(shuō)計劃就要說(shuō)了算，說(shuō)產(chǎn)能不夠就不夠，說(shuō)沒(méi)有物料就沒(méi)有物料，而是計劃要能夠發(fā)現主要矛盾，提前預警，提前準備，提前協(xié)同，盡量減少這類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。

需求驅動(dòng)生產(chǎn)，有需求才能生產(chǎn)。需求分為預測需求和訂單需求，根據企業(yè)不同的生產(chǎn)模式（MTO、MTS），需求對計劃及生產(chǎn)的驅動(dòng)方式不同，但終歸我們要先明確需求是什么，才能轉動(dòng)驅動(dòng)的鑰匙。企業(yè)往往受困于需求的不確定性和復雜性，但我的觀(guān)點(diǎn)是：管理可以很大程度上影響需求，使需求產(chǎn)生在我們期望的方向，從而使得需求可預測、可掌控。根據我的經(jīng)驗來(lái)看，好的需求管理和大量復雜的數學(xué)模型并沒(méi)有必然關(guān)系，因為大部分企業(yè)需求管理還沒(méi)有達到要用數學(xué)模型來(lái)進(jìn)一步精確的程度，提升空間太大。

如何影響和管理需求？實(shí)際上又是邏輯上的問(wèn)題，我們要搞清楚需求的內在邏輯。比如企業(yè)的市場(chǎng)策略、研發(fā)及產(chǎn)品策略、客戶(hù)服務(wù)策略、訂單策略等對需求的引導作用；通過(guò)價(jià)格、活動(dòng)、爆款、推廣、電商等引導需求；通過(guò)與C客戶(hù)或者B客戶(hù)的主動(dòng)、深入、高頻次溝通了解并預測需求；通過(guò)對顧客的主動(dòng)服務(wù)、溝通對訂單需求交期進(jìn)行精確的管理等。需求管理不僅僅是數據統計、測算和分析，更重要的是對市場(chǎng)、客戶(hù)及產(chǎn)品之間的深度協(xié)同。

3.缺少真正的主計劃
人們對于主計劃的理解，往往認為是“主生產(chǎn)計劃”，我這里要提一個(gè)“供應鏈主計劃”的概念。當然叫什么并不重要，關(guān)鍵我們要明確主計劃的職能。主計劃的職能簡(jiǎn)單講就是承上啟下?！俺猩稀敝v的還是需求管理，如何對上層S&OP計劃、經(jīng)營(yíng)計劃、銷(xiāo)售計劃、產(chǎn)能計劃進(jìn)行溝通、銜接和管理，“啟下”要落實(shí)到具體每個(gè)時(shí)間段生產(chǎn)什么東西能夠滿(mǎn)足需求，對接物料需求計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃。大部分企業(yè)主計劃職能往往注重“啟下”的部分，而忽略了“承上”的部分，我認為主計劃重點(diǎn)要把“承上”的部分做好，管理好輸入，后續的采購、生產(chǎn)計劃就順暢了。企業(yè)之所以深受產(chǎn)銷(xiāo)脫節、計劃變更、插單取消單、“所做非所需、所需還沒(méi)做”等問(wèn)題的困然，究其緣由，還是主計劃沒(méi)有發(fā)揮足夠的作用

4.沒(méi)有物流作業(yè)計劃
從主計劃到作業(yè)計劃，就到了操作層面了。作業(yè)計劃的問(wèn)題主要是時(shí)間管理的問(wèn)題，作業(yè)計劃能夠管理到周、天還是時(shí)、分，體現了企業(yè)計劃管理能力的強弱。于是很多企業(yè)把目標定義為按小時(shí)進(jìn)行作業(yè)管控，把計劃精確的排到每小時(shí)，但結果呢？結果是計劃完全不具備可行性。問(wèn)題是物料跟不上，倉庫里面和線(xiàn)體工位上物料堆積如山，但需要的物料沒(méi)有，這是企業(yè)沒(méi)有物流作業(yè)計劃的問(wèn)題。我們是否知道具體什么時(shí)候需要這些物料？我們怎么保證這些物料在適當的時(shí)候準確無(wú)誤的送上工位？前提是我們對于供應商送貨、卸貨、檢驗、入庫、分揀、配套、配送都要有精確的時(shí)間規劃，也就是物流計劃，才能使得精確的生產(chǎn)作業(yè)計劃具備實(shí)現的前提。另外，我們都知道生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品缺少任何一個(gè)物料都是生產(chǎn)不出來(lái)的，物料是否齊套是重要的前提之一，那么，如何讓所有的物料都在規定的時(shí)間里面準備完成送到線(xiàn)上？這就是企業(yè)內部物流一體化、系統性規劃和管理的問(wèn)題了。
5,沒(méi)有真正理解客戶(hù)交期

客戶(hù)需求交期是供應鏈交付執行的輸入，客戶(hù)交期的準確性，很大程度上決定了后續整個(gè)供應鏈履行過(guò)程及管控的有效性，客戶(hù)交期決定了訂單優(yōu)先級，訂單優(yōu)先級決定了生產(chǎn)的先后順序。很多企業(yè)對于客戶(hù)需求缺少精確管理，沒(méi)有獲取準確的客戶(hù)交期意識，交期都是大概的、隨便的、拍腦袋的，甚至門(mén)店自己填的，客戶(hù)需求發(fā)生變化了也沒(méi)有及時(shí)傳遞到后臺。特別是對于終端客戶(hù)，而終端客戶(hù)的需求才是真正的需求，顧客說(shuō)什么時(shí)候要產(chǎn)品，我們的目標就是要在這個(gè)時(shí)間交付。但就是因為輸入的交期不準確甚至沒(méi)有交期，很多企業(yè)往往是“做出來(lái)的產(chǎn)品不是緊急的，需要的產(chǎn)品不知道什么時(shí)候能做出來(lái)”，“高庫存、低交付”的尷尬局面并不少見(jiàn)。所以我們的生產(chǎn)計劃必須要嚴格堅持“客戶(hù)需求導向”，要建立客戶(hù)需求導向的拉動(dòng)式供應鏈體系。

6.計劃與執行脫節
如何定義好的計劃？就是計劃能夠準確執行，還能保證在合理的庫存范圍內準確達成交付，這樣的計劃就是好的計劃。說(shuō)起來(lái)容易，但實(shí)際操作起來(lái)卻很糾結，現實(shí)是我們看到的很多企業(yè)計劃和執行都是“兩層皮”。一種現象是“看菜吃飯”，就是不管市場(chǎng)需要什么，有什么物料、有什么產(chǎn)能就做什么，這樣計劃是能夠達成了，但滿(mǎn)足不了需求，這樣的計劃就不叫計劃。另一種現象是“按需排產(chǎn)”，市場(chǎng)訂單來(lái)了，就排到計劃中去，經(jīng)常滿(mǎn)負荷排、超量排或者訂單量不足，這樣“需求”確實(shí)體現了，但是供應鏈能力滿(mǎn)足不了，計劃和執行還是脫節的。
所以計劃不能只會(huì )埋頭苦干，而不會(huì )協(xié)同。從執行層面來(lái)看，我們排了供應商交貨計劃、到貨計劃、檢驗計劃、配套計劃、配送計劃、生產(chǎn)計劃、入庫計劃、發(fā)運計劃、交付計劃等各類(lèi)作業(yè)計劃，但我們沒(méi)有關(guān)注計劃和執行之間的差異問(wèn)題?！拔业娜蝿?wù)是排計劃，你的任務(wù)是按照計劃操作，計劃執行不到位就不是計劃的問(wèn)題了”？。這里一個(gè)重要的邏輯和課題是，計劃管理要懂得如何進(jìn)行“差異管理”，如何對比計劃和執行分析差異？如何通過(guò)與各部門(mén)的協(xié)同、對業(yè)務(wù)模式的變革、對流程的改善來(lái)消除差異？有一句話(huà)叫“計劃管理就是管差異”，確實(shí)非常有道理。

7.計劃人員不了解現場(chǎng)
我們看到大多數計劃人員一天到晚都坐在電腦前，做著(zhù)“表哥表姐”，打著(zhù)電話(huà)協(xié)調各類(lèi)問(wèn)題，坐在會(huì )議室盯著(zhù)表格分析效率和延期等，但很多人不愿意走到現場(chǎng)去，去看看我們要的產(chǎn)品現在處于什么狀態(tài)？我們的生產(chǎn)效率發(fā)揮得怎么樣？我們的員工狀態(tài)如何？我們的物料是否準備到位？去向現場(chǎng)的管理人員了解生產(chǎn)的情況和異常的情況？當然，如果我們的企業(yè)能做到真正的“生產(chǎn)全流程數據可視化”，通過(guò)信息化使得現場(chǎng)情況能夠一目了然，這個(gè)問(wèn)題也許就不存在了，但有多少企業(yè)實(shí)現了呢？更何況，一定有一些狀況、異常、狀態(tài)是信息化體現不了的，作為對接生產(chǎn)和需求的直接操盤(pán)手，必須要能夠扎根到現場(chǎng)，了解并熟悉現場(chǎng)，與現場(chǎng)人員打成一片，計劃能力才能跟上一層樓。